为什么很多企业，很难做大做强？
为什么很多企业，平时没做错什么大事，某天突然就不行了？
本文中，行动教育宋志平老师，曾带领两家央企双双进入世界500强的他，从自己的亲身经历出发，与大家分享，企业不能做大做强一大核心原因——资源整合。
资源整合 企业做大做强的重要途径 这些年，因为主持了很多整合事宜，我被冠上了“整合者”的名号。我的想法是，做大企业不能单靠自我的原始创造和积累，还要立足于资源整合，就是“没有枪、没有炮，别人帮我们造”。在今天的资源社会，企业无限多，智慧无限多，故事无限多，做企业最好的方式就是资源整合，发挥资源集聚效应。
这其中蕴含了一个非常重要的道理：环境变了，企业的成长方式也必须改变。
按照经典的企业成长理论，企业的成长往往是内生式成长，关注的是如何让企业内部资源得到最大的发挥，如何依靠现有资产和业务，实现销售收入和利润增长。
而在经济全球化、经济转变发展方式的今天，企业除了关注内部，也要关注系统资源的集成能力与优化能力，关注存量整合形成的资源集聚效应和综合价值的提升。
学物理、学化学的都知道什么叫临界体积，放射性元素堆到一定体积时就要发生链式反应，释放出巨大能量。做企业同样如此。当资本、技术、人才等各种资源聚集到一起时，就会产生集聚效应，一切源于你的想法。
如果不去找资源，一切都是关上门完全靠自己做，两耳不闻窗外事，那么费了很多劲儿，吃了很多苦，最后却可能没有效果。
记得在2005年的中国建材集团工作会议上，龙永图讲了一句话:“今天的社会竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你整合资源的能力。”这句话很精辟，也很到位。
资源整合是企业做大做强的重要途径。像在建材行业里，丹麦的史密斯公司有130多年的历史，100多年前就在唐山建了启新水泥厂的回转窑，启新由此成为中国第一家出口水泥的工厂。
与发达国家的百年企业相比，中国企业尚处在起步阶段，等着小企业一家一户地发展起来再到市场上竞争，就会失去先机。
从产业到产业与资本的结合，再到产业、资本与资源的结合，这一次又一次惊险的跳跃，是大企业必须面对的挑战。从中国建材和国药的实践来看，资本运营也好，联合重组也好，管理整合也好，集成创新也好，其核心都是先找到资源，把资源聚集起来，然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起，这是企业成长过程中一个最根本的东西。
实践证明，整合优化是过剩行业走出困局、企业实现快速成长的有效方法。有哈佛大学学者把这种成长方式命名为 Growth in China，即“中国式成长”，也有人称之为“宋志平模式”，认为这一模式能复制到钢铁、化工等行业。
资源整合 我用了“三盘牛肉” 在建材行业，中国建材重组南方水泥时进行的汪庄会谈几乎人人皆知。
2007年的时候，浙江水泥行业成为全国的价格洼地，由于产能严重过剩，几百家水泥厂群雄混战，竞争异常惨烈，行业整体亏损。
在这种情况下中国建材准备组建南方水泥，首要的就是争取到浙江水泥公司、三狮水泥公司、虎山水泥公司、尖峰水泥公司四家大企业的支持。
2007年4月的一天，我约了这四家企业的“掌门人”到杭州西湖旁边的汪庄饭店喝茶。我心中十分清楚，中国建材要打造南方水泥，面前的几位缺了谁都不行。
这四家公司当时或被其他竞购对手盯着，或在谋求自身改革，说服它们加盟中国建材无异于“虎口拔牙”。我们不得不背水一战，摆下这次违反常规的茶局。
喝茶的过程，实际上是一场深入沟通的过程，我把中国建材的战略、文化，以及重组后给大家的条件都讲得清清楚楚而且是和颜悦色地讲，让大家都能听进去。
我对他们说，即使你们引入了四个新的战略伙伴，也只是聘请了四个“雇佣军”，还是在打仗，浙江的情况不会好转，只有大家联合起来才能达到市场健康化的目的。
管理大师约翰?奈斯比特在《定见》一书中有一句名言:“变革，就要端出牛肉。”好处是什么，牛肉是什么，要显而易见。在汪庄会谈的谈判桌上，我就端出了“三盘牛肉”。
1）公平合理定价，确保创业者原始投资得到回报。
2）给民企创业者留有30％的股份。过去民营企业股权100％是民企老总的，但可能亏损活不下去，加入中国建材后，通过管理整合与企业协同，虽然他们只占30％的股份，但有了利润，实现了利益共享。
3）对那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者给予充分信任并继续留用，吸引他们以职业经理人的身份加入中国建材。
这“三盘牛肉”很受欢迎，后来也成为中国建材推动联合重组、发展混合所有制的重要原则。
那天的茶局摆了一整天，最终尖峰水泥的老总退掉了去马来西亚的机票，浙江水泥退掉了意大利公司的定金，虎山水泥拒绝了化工集团，三狮水泥中止了改制计划，四家水泥公司都决定加入中国建材。
后来一位原建材局的老领导对我说：“志平，南方这边的人都在传一句话——不能见宋志平，如果见到他，他跟你说20分钟，你就得乖乖跟他走。”
我说：“我不是神仙，这些企业家也不是小孩子，给块糖就跟着我走，一定是我的话说到了他们的心坎上，或者说解决了他们心里的问题。”
我觉得那么多企业哗啦啦加入我们，原因在于：一是大家本能地愿意联合，恶性竞争让大家苦不堪言，这是个大背景；二是中国建材有合作共赢的格局和胸怀，互利共赢的政策起了很大作用；三是中国建材有包容的企业文化。
资源整合背后，是战略思维
美国桥水基金创始人瑞?达利欧著有《原则》一书。原则实际上就是原理，做企业的原理是什么?具体包括四条：第一，先定目标；第二，寻找做到目标会遇到的问题；第三，分析找到解决问题的方法；第四，把这件事做成。
这些观点和我的想法完全一致。为什么中国建材能够在水泥领域异军突起，把不可能变成可能？就是因为我们先确立了做大水泥业务的目标，之后缺资金找资金，缺技术找技术，缺人オ找人オ，企业也因此被激发出更多潜能。否则以我们当年的条件，不可能在短期内迅速成为行业巨无霸。
提到做企业，很多人首先想到的是现有的资源、技术和人员，有什么条件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是中国人常讲的“看菜下饭，量体裁衣”。
这种思路以资源为导向，虽然比较务实，但在变革时代和企业转型时期却不能这样想。如果总停留于过去的思维，按部就班地发展，企业恐怕很难做大。
从有什么做什么到缺什么找什么，是先定目标再找资源的战略思维。
今天，社会生产力进一步解放和发展，资源不再是企业发展的首要矛盾。资源并不一定都是自己的，也不能凡事都从零开始，那样做既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。
其实，在一个资源社会、协作社会里，相对找资源而言，更难的是定目标。
这就好像学生写论文，很多人喜欢由老师出题，轮到自己想题目就打怵。因为老师给定了题目，大方向就有了，找好资料，写起来并不太难。难的是不知道写什么，目标不明确，无数次推倒重来。
所以，我常跟同事讲，做事情不要总盯着眼前的既有资源，做企业不怕没有资源，就怕没有目标。
企业的发展目标和资源配置其实都是战略问题。由于资源的稀缺性和可选择性，企业往往要根据环境、机遇、自身条件和目标，将资源在不同的时间、空间和数量上进行合理分配，追求资源配置的有效性并降低成本。
因此，资源配置要从企业的发展目标来考量。企业最重要的是要树立一个为之振奋而又有一定追求的目标，一个有吸引力的目标，一个符合逻辑的目标。
如果没有清晰的目标，只拿眼前的资源做文章，只顾低头拉车，只能是事倍功半。从战略的角度看，企业如何取得成功?简单来说就是先制定清晰正确的目标，然后努力去寻找所需资源。
当我们把缺失的东西一样一样找全并充分发挥资源配置的功效时，事情就慢慢地做成了。很多企业的崛起恰恰是因为最初没有资源，在确定目标后主动去寻找相关资源，从而实现了快速发展。
